2018年的春天，四位不同肤色、不同年龄、不同国籍的外国人站在中国电建水电七局成都总部的领奖台上。与分布在世界各地的 10000多名外籍员工一样，他们和中国人勠力同心，一同开启水电七局海外之路。他们在马其顿ko项目与时任总理一起见证“中国速度”；在厦门大学马来西亚校区一起聆听书声琅琅；在印尼雅万高铁跟着中国高铁技术昂首阔步......他们有一个共同的名字：中国电建水电七局员工。

“不会忘记水电七局为巴基斯坦300万人口提供了生产生活用水，也为我们提供了更多的电力。今天能够作为一名水电七局员工，走出国门，来到四川成都的七局总部接受表彰非常自豪。”来自巴基斯坦的24岁小伙哈桑获登上水电七局领奖台感慨。

时间再次定格到1978年，我国改革开放之初，四川乐山大山深处，从未“走出去”过的七局人基本上只能靠想象才能勾勒出“大海”的模样。

疾如旋踵，2018年，改革开放四十周年，水电七局已然成为了业务涉及20余个国家和地区的国际化建筑施工企业。

走出蜀道，国际分支机构从0到9，市场格局“举1反3”

1978年，公司援建朝鲜渭源电站，深山里的七局人第一次沿着蜀道走出了国门。当时的水电七局尚没有一家国外派驻机构。但在21世纪初，这个数字很快被打破。水电七局派出工作人员到集团马来西亚公司工作，迈出了海外派驻工作人员的第一步。随着七局国际业务的不断发展壮大，水电七局先后成立马来西亚代表处、巴基斯坦分公司、马其顿区域部，同时在尼泊尔、尼日利亚、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚、墨西哥等国别设立代表处，至此水电七局驻外机构已分布4大洲的9个国家。

2013年，国家“一带一路”建设规划落地,公司抓住契机强化布局，通过持续整合优势资源，扩展市场营销立体网络，全方位的模式转变和市场竞争，形成“三大区域市场”格局：以马来西亚为中心，向菲律宾、印度尼西亚等国辐射，以巴基斯坦为中心，向尼泊尔、印度、孟加拉等周边国家辐射；以马其顿为中心向波黑、塞尔维亚等周边国家及泛俄语国家辐射。同时，公司坚持深耕传统东北非市场、南亚区域和亚太区域市场，开拓以尼日利亚为中心的西非区域市场，墨西哥奇瓜森Ⅱ水电项目开工，公司稳步迈入拉美市场。

走出中国， 从0到40，从单一水电到全面开花

1996年叙利亚迪什林水电站开启了市场化的大门，随着2002年巴基斯坦高摩赞、汗华，马来西亚巴贡，苏丹麦洛维的相继中标开建，水电七局开始在海外市场化之路上大踏步地前进，先后承建和完建海外项目40余个。

从传统水利水电领域到市政、路桥、工业厂房、火电、输变电、民用建筑和海事工程遍地开花；从跟随集团步伐“走出去”到与成都海外交流协会、三峡集团、成都院、天津院、长江委等建立战略合作与高端业务联盟，以投建一体、施工优势互补等方式强强联合，抱团出海。从普通施工分包、施工总承包模式，向EPCC、EPC+F的稳健过渡；从施工领域向投融资领域持续迈进。公司已形成了以厦门大学马来西亚分校、马其顿高速公路、巴基斯坦PKM公路为代表的多产业、多模式、多领域的海外发展新模式。

2013年底，在中国驻马其顿大使、参赞等见证下，中国电建与马其顿国家公路公司在斯科普里总理府正式签署KO公路、MS公路。两条路、100公里，七局人的步伐正式迈入了东欧大陆。

虽已“走出去”几十年，战绩遍布亚洲、非洲、美洲等区域国家，但一提到此前同行遭遇过“滑铁卢”的欧洲，七局人丝毫不敢掉以轻心。

  　马其顿项目怎么管理？效益如何产生？市场怎样来？可以说这两条公路项目从一开始就背负着创新管理模式和培育市场的重任。

多赢才有未来。有人说，水电七局“走出去”几十年，锻造出“海外三剑客”，其中两个安排在马其顿，重视程度可见一斑。MS项目部项目经理黄刚是其中一位，他告诉记者：“进入欧洲高端市场之初，公司就已明确思路布局——不光做加法，也要做好减法，我们要在这里扎根，双赢和多赢才是最终目标。”。　　

“这个承包商不好当！”黄刚感慨，由于合同规定，项目只能采用分包的模式，本地化植入项目，我们不仅要管控，还要做好技术服务指导。”

另一“剑客”是KO项目经理王建峰。他说：“在公司各部门的支持下，“三个会”（项目首次会、经营策划会、经济分析会）确定了项目“纲领”（即目标成本）和三步走战略——先僵化成本，再优化细节，终固化管理。我们必须有壮士断腕的决心，削足适履。”

在马其顿的两年里，水电七局项目部积极融入当地社会，聘用大量当地工人，帮助贫困家庭，为山区村民找水打井，帮助村名疏通滑坡阻断道路，关爱空巢老人和留守儿童……这些善举都被马其顿人看在眼中，记在心里。七局人用实际行动赢得了尊重和平等。“如今走在肯切沃市，看见黑头发黑眼睛的中国人，当地人都透出友善，他们甚至亲切的称呼KO项目部所在地为“中国村”，王建峰有些自豪地说道：“伴随着中国电建形象的不断丰满，我们的大土木之路也越走越宽阔。”

融入海外，本土化从0到80％，合同金额从0到上百亿

作为早期的项目麦洛维水电站让七局人深有感触：“这是一座从中国背过去的大坝，苏丹物资极度匮乏，所有物资，连一颗螺丝钉都是从国内运过去的。2008年高峰期麦洛维施工现场有上万名中国工人，而现在同等级合同金额的卡洛特仅有400余中国人，正式职工63人。”以往，国际市场多以劳动密集型的建设项目为主。而我们的竞争优势也主要来自国内低成本的人力资源。随着国内人工成本的持续攀升，从2013年下半年开始，市场开始倒逼水电七局国际项目实施目标成本管理，换言之，实现资源本地化已成为必然选择。

“特瑞姆项目中方管理人员只有7人，项目部聘用了当地管理及劳务人员近300人，高峰期将过千人，而此前，同类型的项目至少需要30-50名管理人员。”项目负责人杨合谊向记者介绍“当地公司作为我们的战略合作伙伴通过背靠背的条款，与项目部形成了利益共同体”。

“当前，我们在建项目总人数12000余人，中方员工(含民工)1900余人，当地工人(含第三国外劳)10000余人，也就是本土化率超过80%。 ”副总经理兼国际工程公司总经理白永生坦言“对于跨国公司而言，谁的本土化水平越高，谁就拥有未来。”通过劳动密集型转为技术管理型，输出的是技术和管理，突破了以往难以做大市场的瓶颈。

模式的改变同样离不开公司不断“自我升级”，全面提高企业综合素质成为国际路上前进的必要条件。公司在不断积累国际承包及相关业务经验的同时，专门培养了一大批熟悉国际经营规则、具有丰富工程技术和管理经验的复合型人才。相对于从前的“事事靠翻译”，如今的海外七局人编制标书直接用英文，在现场与业主、当地工程师无障碍沟通，在商务谈判中对各类国际条款的运用更是信手拈来。

“目前，国际业务已成为水电七局重要板块之一，2018年上半年，营业收入占公司总营业收入的超过20%，合同存量占公司总合同存量的近40%。其中非水电与水电业务占比约为90%:10%，这是此前不敢想象的数字。”谈及海外，公司高层底气十足。

2011年11月7日，水电七局参建的苏丹麦洛维项目荣获2011年度“鲁班奖”。当年11月14日，水电七局承建的马来西亚巴贡水电站荣获中国工程最高奖——国家优质工程金奖。靠着干一个工程，树一座丰碑的理念，公司赢得了多方肯定，借助“一带一路”的东风，水电七局加速驶入快车道换挡提速，一路吹响“走出去”的冲锋号。

四十年波澜壮阔，七局人谱写凯歌，锐意创新，从零延伸至多元化业务，用心铸造品牌，驰名海外。

面向未来，水电七局整装再出发，朝着更大范围、更广领域、更高水平、更高质量的海外探索奋力前行。 

马来西亚巴贡水电站

苏丹罗赛雷斯水电站

马其顿MS高速公路项目